行政治理／國發會副主委高仙桂 引領國家政策長跑

國發會副主委高仙桂。記者胡經周／攝影

你能想像，一畢業就進一家公司，一待就是40年，還能每天保持高度學習動能，帶領數百人團隊持續往前跑嗎？

國發會副主委高仙桂談起自己的公職生涯，最常用的字不是「成就」，而是「追趕」。在她眼中，政策工作像一場不斷移動的長跑：國際局勢、產業結構與科技節奏持續改變，公部門若停留在舊框架，很快就會失去迴應時代的能力。

整合資源 突破老舊框架

正因爲如此，她對國發會的定位格外清楚。不同於多數部會着重政策執行，國發會更像國家治理的中樞規劃單位，從前端的國家發展藍圖、中段的計劃審議，到後端的進度管考，幾乎涵蓋政策生命週期的全部流程。

每任總統就任後，國發會將依其施政方向擬定國家發展計劃，並轉化爲各部會可依循的行動框架；同時，國發會也負責跨部會、跨領域的部門別規劃，從產業政策、區域均衡到人才與重大行動方案，都是在這個平臺上整合資源與步調。

當政策藍圖成形，接下來的挑戰就是預算編列與落實執行。高仙桂指出，重大公共建設與社會發展計劃的審議，是讓資源配置更貼近政策目標的關鍵關卡。而後續的管考，則是確保計劃不只「寫得漂亮」，而是能在時程與成果上真正交付。國發會的角色，就是把政策拉回可落地的節奏，避免願景在行政流程中走樣。

這樣的工作，難就難在「跨域」。高仙桂直言，政策規劃不能只看總量，還要理解國際情勢與國內結構；制度設計要確保政策可執行、有誘因；而跨部會推動，更要面對法規、流程與既有慣性的磨合。若執行者無法將這三大面向進行整合，很難把一項政策從構想推到現實。

要做到這一點，關鍵還是在「人」，針對人才培育，高仙桂最核心的信念是「制度會決定人長什麼樣子」，與其期待所有人都自發精進，她更主張用制度去引導組織，去培育組織所需要的人才。

人才培育 建立跨域視野

「公務體系不缺位置，缺的是能把政策做出成果的人。」因此，高仙桂常勉勵同仁，每年選一個與業務相關的題目深入鑽研，如此一來，十年便能累積十個專業領域，最終形成值得倚重的厚度；國發會內部也設有研發獎項，鼓勵同仁提出政策研究與制度設計，並與考覈與獎勵連動，讓學習成爲工作的一部分。

爲了讓人才更快建立跨域視野，她也推動更具彈性的輪調製度。申請輪調者的原主管不會事先得知，待目標單位主管同意後才成案，避免同仁因「怕被貼標籤」而裹足不前。

國發會近來也啓動接班人領導統御及培訓營，透過事前評估審覈，與密集訓練的課程，協助潛力人才認識自身優劣勢，也讓首長在育才與用才時，有更清楚的依據。

在高仙桂身上，看不到誇張的戲劇性敘事，只有一種穩定而持續的節奏。她把政策願景拆成制度，把制度落實爲流程，再用人才與文化讓它能長期運轉。她形容自己每天都在「小跑步」追趕新趨勢，但那分追趕真正想守住的，是讓國家治理不被時代甩開的能力。